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Comunicação Empresarial

08/11/2016
Mais pontes e menos torres

Um micro empreendedor individual é um faz-tudo. Único empregado de sua (uma MEI), ele pesquisa o mercado, idealiza o produto, desenvolve-o, define o pricing, pensa no marketing, realiza a produção, faz a venda, viabiliza a entrega, processa o faturamento, fecha a contabilidade. E cuida do pós-venda, claro. Essa assoberbada agenda limita sua capacidade de crescimento, mas dá ao proprietário uma privilegiada e completa visão do processo que une a empresa e seu cliente final.

 

Esse processo cruza todas as áreas da “empresa”. Em suas múltiplas tarefas, nosso micro-empreendedor vislumbra os passos a serem tomados, descobre a sequência ou a simultaneidade entre cada um deles e entende que qualquer quebra na sequência compromete o todo, com a possível perda do cliente e do faturamento.

 

De uma maneira dolorosamente real e presente, a transversalidade de processos e a interdependência de áreas parecem ter sido esquecidas dentro de muitas empresas.

 

Isso acontece porque as empresas começam como a MEI descrita mas, ao crescerem, começam a se organizar, a criar processos internos. Surgem os departamentos de recursos humanos, produção, marketing, vendas, logística, pós-venda, financeiro.... Assim a organização pode escalar sua atividade e crescer. Mas o risco é a burocratização dessa estrutura.

 

Uma área tende a privilegiar seus próprios processos, suas regras de comportamento e ação. Criam-se “zonas de poder” isoladas como torres. O que é valorizado é cumprir o que o chefe e a rotina da área mandam. As pessoas acabam enclausuradas em suas torres de especialização, o que limita seu horizonte de ação.

 

O professor Paulo Rocha, da Fundação Dom Cabral (FDC), nota a falta de “sincronismo organizacional” e chama a atenção para o desenho típico do organograma, onde cada caixinha de diretor tem, debaixo dela, uma sequência vertical de outras caixinhas (as torres). Ao notar que um processo voltado para o cliente é transversal (como faz, na prática, nosso colega MEI acima), Paulo Rocha pergunta: “Quem faz a administração dos espaços em branco entre cada uma dessas torres?” O que o professor da FDC reclama é que faltam pontes ligando as torres.

 

Essas pontes significam uma cultura de transparência em toda a empresa, que deve informar e envolver as pessoas na estratégia da organização: todos precisam saber para onde estão indo. Em todos os níveis os chefes devem compartilhar informações com seus liderados e promover o diálogo com outras áreas. Projetos transversais (e eles são muitos) pedem lideranças com comando sobre times multidepartamentais. As responsabilidades de entregas mudam: deixam de ser autorreferenciais (dentro das torres), e tornam-se prestação de serviço entre as áreas (sobre as pontes).

 

Minha experiência de consultor mostra que a fidelidade à linha de comando (torre) e a falta de prática de integração multissetorial (pontes) são a regra, não a exceção. Conheço empresas onde os chefes chegam a proibir, explicitamente, empregados de comentar seu trabalho, por mais banal que seja, fora de sua área de ação.

 

Promover a transversalidade em um universo tradicionalmente vertical não é fácil. Isso significa ampliar a transparência, coloca sob ameaça poderes estabelecidos, destrói zonas de conforto, desnuda responsabilidades, exige cooperação e perturba, a princípio, o clima organizacional.

 

Por isso, a construção de pontes organizacionais exige um trabalho estruturado de recursos humanos e comunicação, com amplo suporte da direção da companhia, isso é, consenso entre a direção, decisão top-down pela mudança cultural e vontade férrea de implantação da mesma.

 

 

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